Bref, les équipes ont été informées, les messages ont été transmis. Et pourtant, quelques semaines plus tard, les comportements n'ont pas vraiment changé, les résistances s'installent discrètement et le projet avance moins vite que prévu. La conclusion qui vient naturellement à l'esprit, c'est que les gens ne veulent pas changer. En réalité, communiquer sur un changement et conduire un changement sont deux missions profondément différentes.

Un message reçu n'est pas un comportement adopté

Recevoir une information, même bien formulée, ne suffit pas à modifier un comportement. Entre le moment où quelqu'un apprend qu'un changement arrive et le moment où il l'a vraiment intégré dans sa façon de travailler, il se passe quelque chose : un parcours intérieur que chaque personne élabore à son rythme.

Ce parcours comporte plusieurs étapes. D'abord, il est nécessaire de comprendre pourquoi le changement est nécessaire puis vouloir réellement y prendre part, ce qui, déjà, est une tout autre affaire. Ensuite, il faut acquérir les connaissances pour faire différemment, développer concrètement les nouvelles habitudes pour, enfin, ancrer ces habitudes dans le temps.

Même excellente, la communication ne couvre que la première étape. Si elle peut créer la prise de conscience, elle ne fait pas le reste du chemin à la place des individus concernés. C'est à ce point précis que beaucoup de déploiements calent : l'investissement a porté sur l'annonce mais l'accompagnement réel, lui, est absent.

Le bon message, par la bonne personne, au bon moment

La communication du changement échoue aussi, parfois, lorsqu'elle arrive au mauvais moment, par le mauvais canal ou lorsqu'elle est portée par le mauvais interlocuteur.

En premier lieu, l'ordre des messages est une condition d'efficacité. Un message sur le comment du changement, adressé à des équipes qui n'ont pas encore compris le pourquoi, génère de l'anxiété plus que de l'adhésion. Les personnes concernées n'entendent pas les modalités pratiques quand elles sont encore en train de se demander si ce changement les menace ou si elles peuvent y faire face. 

Ensuite, l'interlocuteur qui porte l'information a également son importance. Les recherches de Prosci sur les meilleures pratiques en gestion du changement montrent quelque chose de frappant : les collaborateurs n'attendent pas les mêmes messages des mêmes personnes. Le sens stratégique du changement  (pourquoi l'entreprise en a besoin, ce qui est en jeu) doit venir d'un dirigeant. L'impact concret sur le quotidien (comment le travail va évoluer, ce qu'on attend de chacun) doit venir du manager direct.

Un message stratégique porté par le dirigeant qui n'est jamais relayé par les managers intermédiaires reste suspendu dans le vide. Un manager qui communique sur le changement sans avoir lui-même compris le pourquoi produit des messages incohérents qui alimentent les rumeurs. La chaîne de transmission des messages est un levier à part entière.

Communiquer, c'est aussi (d'abord ?) écouter

Toute communication repose sur un principe fondamental : un émetteur, un récepteur, un message et des interactions. Ce principe de base est souvent le grand oublié des projets de transformation. La communication du changement est généralement pensée dans un seul sens : du dirigeant vers les équipes, du centre vers la périphérie, du haut vers le bas. Les messages sont construits, validés, diffusés mais sans retour du terrain, cette communication reste à moitié faite.

Loin de n'être qu'un bonus ou un signe de bonne volonté managériale, le feedback est une information de pilotage, indispensable tout au long du projet. Il permet de savoir si les messages ont été compris ou seulement entendus, d'identifier où les résistances se forment vraiment avant qu'elles ne deviennent collectives, de détecter les inquiétudes non formulées qui freinent l'adoption sans jamais apparaître dans les réunions. Sans ce retour, les ajustements arrivent trop tard, au moment où le mal est déjà fait.

Recueillir du feedback tout au long du projet envoie aussi un signal fort aux équipes : le changement ne se construit pas de façon unilatérale, il est celui du système dans sa globalité. Cette posture d'écoute active crée les conditions d'une adhésion plus solide que n'importe quel plan de communication descendant parce qu'elle reconnaît que les personnes concernées ont des choses à dire qui méritent d'être entendues.

Ce que ça change concrètement

Traiter la communication du changement comme un plan de messages à envoyer produit des résultats partiels. Une approche structurée pose des questions différentes : où en est chaque groupe dans son parcours ? Qui doit dire quoi, à qui, comment et à quel moment ? Quels retours remontent du terrain et comment les intègre-t-on ? Les résistances observées sont-elles liées à un manque d'information, à une peur non adressée, à un manager qui lui-même n'est pas encore convaincu ?

Ce travail prend du temps mais il se révèle beaucoup plus efficient que de gérer, six mois après, un déploiement qui n'a pas pris. Il commence d'ailleurs avant même le premier message... mais ceci est une autre histoire...

Si vous vous posez ces questions sur un projet en cours ou à venir, prenons le temps d'en parler.